Julián Malcón – Karina Olivera – Verónica Azevedo
Dextra | Ingeniería para la Innovación Organizacional
Julio 2026
La paradoja de la hiperconectividad
Vivimos conectados. Nunca había sido tan sencillo comunicarse, compartir información o coordinar acciones entre personas. Sin embargo, muchas organizaciones siguen enfrentando dificultades para colaborar de manera efectiva. Persisten los silos funcionales, la comunicación transversal resulta compleja y las exigencias de la operación cotidiana suelen entrar en conflicto con la necesidad de innovar y adaptarse.
La presión por alcanzar resultados de corto plazo, sumada a un entorno cada vez más incierto, suele traducirse en sobrecarga de trabajo, reuniones que dejan la sensación de que perdimos el tiempo y dificultades para movilizar el conocimiento que existe distribuido dentro de la organización.
Paradójicamente, mientras aumentan las facilidades tecnológicas, no siempre crece la capacidad colectiva para aprender, innovar y coordinar acciones.
Entonces, la pregunta que nos hacemos es: ¿cómo hacen las organizaciones para generar capacidad de adaptación, cuando la tecnología, que casi todo lo puede, no resulta suficiente?
La respuesta no pasa por más tecnología, sino por repensar la arquitectura organizacional. A partir de investigaciones que desarrollamos en Uruguay sobre liderazgo ambidiestro y colaboración en red, complementadas con experiencias en organizaciones públicas y privadas, proponemos que las redes de colaboración constituyen una vía concreta para mejorar la comunicación en la organización y fortalecer su capacidad adaptativa.
Lejos de sustituir a la jerarquía, estas redes permiten complementarla para integrar eficiencia operativa con aprendizaje e innovación, fortaleciendo la autonomía, la confianza y el propósito compartido.
Las redes como complemento del organigrama
Cuando se habla de colaboración, suele pensarse en “equipos trabajando bajo una jerarquía”. Nosotros proponemos una lógica diferente: redes que reúnen voluntariamente a personas de distintas áreas y funciones alrededor de un propósito compartido, y les permiten organizarse con autonomía para abordar desafíos específicos.
La participación combina el reconocimiento del aporte que cada persona puede realizar con una decisión explícita de involucrarse. Su principio organizador no es el organigrama, sino el problema que buscan resolver o la oportunidad que desean desarrollar (Fjeldstad et al., 2012).
Como dijimos, esta forma de organización no pretende reemplazar la estructura formal. Ambas cumplen funciones distintas y complementarias: mientras la jerarquía garantiza la continuidad y coordinación del trabajo diario, la asignación de responsabilidades y recursos, las redes crean espacios para explorar nuevas soluciones, experimentar y aprender frente a desafíos que atraviesan los límites de las áreas funcionales.
Esto es algo relevante, especialmente en organizaciones complejas. Pues, cuando una única estructura intenta responder simultáneamente a las exigencias del día a día y a la innovación, suelen aparecer conflictos de prioridades, pérdida de agilidad y dificultades para sostener procesos de cambio. Las redes permiten distribuir esa tensión, generando ámbitos donde la experimentación puede desarrollarse sin comprometer la rutina.
Las redes permiten, entonces, resolver un problema que el organigrama, por sí solo, difícilmente puede abordar: crear espacios donde la organización aprenda mientras sigue en marcha.
Por qué las redes funcionan: la lógica de la ambidestreza
La complementariedad que acabamos de describir encuentra su fundamento en el concepto de ambidestreza organizacional: la capacidad de sostener simultáneamente la eficiencia operativa y los procesos de cambio e innovación. Las redes no eliminan esa tensión, que es estructural, pero ofrecen un mecanismo para distribuirla, sin que una de las dos lógicas termine aplastando a la otra.
Pero para lograrlo, las redes necesitan una dinámica concreta, tener un ciclo de vida claro: nacer de un desafío estratégico o una oportunidad relevante, convocar voluntariamente a quienes quieren contribuir, integrar nuevas capacidades a medida que avanzan y, una vez alcanzado el objetivo, transferir los resultados a la estructura formal para su incorporación a la rutina. El cierre es parte esencial del modelo: es una instancia que consolida aprendizajes, evita la proliferación de equipos permanentes sin propósito y asegura que el conocimiento generado se traduzca en mejoras concretas. En este esquema emergen dos roles cuya interacción resulta decisiva (ver Figura 1)
El primero es el patrocinio. Su responsabilidad es identificar desafíos relevantes, otorgar legitimidad institucional y facilitar los recursos necesarios para que la red pueda desplegarse. No dirige el trabajo del equipo, sino que crea las condiciones para que este se autoorganice con autonomía. Tiene un importante rol en el cierre y captura del valor creado por la red y su incorporación al funcionamiento organizacional, así como en la devolución hacia los miembros de ese equipo.
El segundo es el nodo inicial. Una persona (o pequeño grupo) que, como dijimos, es voluntaria y, subrayamos, sumamente motivada por la problemática a resolver, que impulsa la conformación de la red, convoca a los participantes y facilita la dinámica de trabajo. Su liderazgo no proviene de la autoridad jerárquica, sino de su capacidad para construir propósito compartido, articular perspectivas diversas y facilitar acuerdos entre personas de distintos ámbitos.
Este equilibrio entre patrocinio, autonomía y propósito compartido configura un liderazgo distribuido. En lugar de concentrar la innovación en unos pocos, moviliza el conocimiento disperso en la organización, reduce las tensiones del cambio y fortalece el compromiso de quienes participan en la construcción de soluciones.
Figura 1. Funcionamiento de las redes de colaboración.
Cuando las redes se vuelven cultura: dos capas de una misma arquitectura
Comprender cómo evoluciona un modelo organizacional requiere observarlo en funcionamiento. El enfoque de colaboración en red desarrollado por Malcón y Azevedo (2022) dio lugar inicialmente a procesos de formación e implementaciones piloto en organizaciones públicas y privadas. Aquellas experiencias permitieron validar los principios fundamentales y comprender las condiciones necesarias para su despliegue.
Posteriormente, integramos una experiencia de mayor escala en una gran empresa pública uruguaya que, si bien no deriva directamente del desarrollo inicial, constituye una evolución coherente con sus principios.
El análisis comparado de ambas experiencias permitió reconocer explícitamente algo que ya estaba presente desde la etapa experimental: la necesidad de la existencia de dos niveles complementarios dentro de una misma arquitectura organizacional.
Capa 1: el trabajo de las redes locales
Como explicamos antes, cada red surge alrededor de un desafío estratégico, cuenta con un patrocinio claramente definido y un nodo inicial que impulsa su conformación. Las personas participan voluntariamente y, antes de empezar, reciben una formación previa en liderazgo y agilidad, donde se presenta un marco scrum adaptado, aunque no se trata de imponer un procedimiento rígido, sino de instalar los valores y principios del manifiesto ágil.
A partir de allí, la red define su dinámica de trabajo, distribuye responsabilidades y avanza mediante ciclos breves orientados a resultados. Un acompañante del equipo transversal —similar a un scrum master— hace seguimiento quincenal: no dirige el contenido, pero ayuda a mantener el ritmo y destrabar dificultades.
Cuando el grupo completa su proceso, presenta los resultados a la alta gerencia junto con su patrocinador, para evaluar su posible incorporación a la rutina de la organización. De esta manera, el proceso completa un ciclo continuo de exploración, aprendizaje y transferencia.
Capa 2: el equipo que sostiene a las redes
El segundo nivel cumple una función diferente, aunque igualmente importante. Se trata de un grupo transversal —integrado por colaboradores de diversas unidades, que participan voluntariamente y son respaldados por sus áreas funcionales, capacitados específicamente para este rol— que opera como una red en sí mismo: con reuniones periódicas, planificación en duplas y una persona que facilita sin imponer una jerarquía estricta.
Su función es doble. Por un lado, brinda apoyo metodológico a patrocinadores y nodos iniciales, para que las redes locales puedan autoorganizarse y mantenerse en el tiempo. Por otro, impulsa un componente cultural más amplio: mediante un taller vivencial de jornada completa, difunde el propósito y los pilares de la empresa con dinámicas reflexivas. Los grupos son deliberadamente heterogéneos —personas de distintas áreas y funciones— para que, al regresar a sus equipos, multipliquen tanto el contenido como la experiencia (ver Figura 2).
En conjunto, este equipo transversal funciona como una red al servicio de otras redes: no construye soluciones directamente, pero habilita que los patrocinadores «acompañen sin dirigir» y que los nodos iniciales «tejan sin mandar». Su aporte trasciende la facilitación metodológica: en términos organizacionales, actúa como una infraestructura habilitante. Aunque no produce innovaciones ni lidera proyectos, sostiene el sistema que hace posible que esas innovaciones emerjan. Es, en definitiva, la infraestructura invisible que sostiene la ambidestreza a escala.
Figura 2. Articulación del equipo transversal con las redes locales.
Conclusión: hacia organizaciones más adaptativas y sostenibles
Mientras buena parte de la literatura se concentra en el diseño y funcionamiento de las redes de colaboración, la práctica muestra algo fundamental: sin alguien dedicado a acompañarlas, las redes no se sostienen solas.
Este es uno de los principales aprendizajes derivados de la experiencia.
Cuando esa infraestructura se debilita, incluso redes inicialmente vitales tienden a perder dinamismo. Cuando logra consolidarse, la colaboración deja de depender de iniciativas individuales y pasa a formar parte del diseño mismo de la organización. En ese punto, las redes dejan de ser únicamente un mecanismo para impulsar la innovación y comienzan a constituir una verdadera arquitectura de liderazgo distribuido para desarrollar capacidad adaptativa.
Las experiencias analizadas muestran que las redes de colaboración no son simplemente una herramienta para gestionar proyectos transversales o promover la participación. Representan un entramado organizacional capaz de abordar una de las tensiones más complejas que enfrentan hoy las organizaciones: sostener la eficiencia de la operación mientras desarrollan la capacidad de aprender, innovar y adaptarse (ver Azevedo y Malcón, 2025)
Cuando las condiciones que hemos mencionado están presentes, las redes dejan de ser iniciativas aisladas para convertirse en un componente estable de la organización. Más que producir soluciones puntuales, desarrollan una capacidad que adquiere un valor estratégico creciente: movilizar conocimiento distribuido, fortalecer la confianza entre áreas, acelerar el aprendizaje colectivo y transformar ese aprendizaje en mejoras sostenidas.
Como decíamos al comienzo, en una época donde la tecnología permite conectar personas como nunca antes, el principal desafío organizacional consiste en diseñar herramientas capaces de convertir esa conexión en colaboración efectiva. Las redes representan precisamente ese tejido social que transforma la interacción en capacidad colectiva.
Y cuando la colaboración deja de depender de personas excepcionales y pasa a formar parte del diseño organizacional, adaptarse deja de ser una virtud ocasional: se vuelve, simplemente, parte de cómo la organización funciona.
Referencias
Azevedo Lavecchia, V., & Malcón González, J. E. (2025). Liderazgo ambidiestro y colaboración en red: estudio de caso de construcción de futuros organizacionales en el sector público uruguayo. 360: Revista de Ciencias de la Gestión, (18), 45-68.
Malcón González, J. E., & Azevedo Lavecchia, V. (2022). La Colaboración en Red como clave para la organización del futuro. Dextra. Disponible en: https://www.dextra.com.uy/colaboraenred
Fjeldstad, Ø. D., Snow, C. C., Miles, R. E., & Lettl, C. (2012). The architecture of collaboration. Strategic Management Journal, 33(6), 734-750.
