Autores
AZEVEDO LAVECCHIA, Verónica ORCID
MALCÓN GONZÁLEZ, Julián Eduardo ORCID
DEXTRA | Ingeniería para la Innovación Organizacional dextra.com.uy
Contacto: contacto@dextra.com.uy
Agosto, 2025
El estudio del concepto
Entre 2018 y 2019, en el marco de una tesis de Maestría en Gestión de la Innovación en la Facultad de Ingeniería de la UdelaR, investigamos la ambidestreza organizacional: la capacidad de sostener la excelencia en procesos rutinarios mientras se impulsa innovación sistemática para adaptarse, construir resiliencia y sostenibilidad, y transformar el entorno.
Defendida en 2021 y publicada en el portal Colibrí, entre otros, la tesis arrojó cuatro hallazgos:
- La ambidestreza constituye una ventaja competitiva al equilibrar explotación y exploración.
- Es difícil de adquirir y poco frecuente en el mundo empresarial.
- No existían modelos prácticos para evaluarla.
- Las organizaciones carecían de un camino claro para desarrollarla.
El interés trascendió el ámbito local: la Universidad Nacional de Cuyo (Mendoza, Argentina), a través de su CEP, editó un libro digital basado en la tesis, favoreciendo su difusión regional y confirmando su relevancia académica y profesional. Esta experiencia evidenció la oportunidad de transformar un concepto teórico en una herramienta aplicable al campo organizacional.
Del concepto al modelo
De esa motivación nació el modelo Ambi.Dextra®, concebido inicialmente para grandes empresas y estructurado en cinco dimensiones (ecosistema, orientación estratégica, clima interno, procesos y cambio), cada una con seis variables —tres asociadas a la rutina y tres a la innovación— que totalizan 30. Estas se evalúan mediante más de 90 descriptores cualitativos, aplicados por un evaluador experto, y luego traducidos en puntajes cuantitativos. El procesamiento de datos genera indicadores de intensidad ambidiestra global y por dimensión, equilibrio interdimensional, balance rutina–innovación y un mapa de calor en una sola hoja. También incluye un modelo de madurez de cinco niveles más un pre-nivel, con criterios de transición.
El modelo fue sometido a un proceso de validación de tres años, que abarcó: pre-validación en tres estudios de caso de organizaciones de servicios públicos, industria y tecnologías de la información; validación con convenios en sectores educativo, turístico y de salud; y ajustes de coeficientes, junto con el diseño de una versión simplificada para PYMES.
La difusión incluyó presentaciones en el encuentro Innovación en acción de UdelaR (Uruguay, 2023), el congreso de PMI (Uruguay, 2024), el congreso Prospecta La Pampa (Argentina, 2024) y el Encuentro de la Red de Integración del Cono Sur de Innovación y Prospectiva (Paraguay, 2024).
Un principio rector para la validación fue que el modelo es accionable pero no prescriptivo. Es decir, que permite identificar relaciones causales entre prácticas que, al desarrollarse o intensificarse, podrían fortalecer la ambidestreza, pero sin prescribir de forma genérica qué acciones debería adoptar cada organización. La implementación debía considerar siempre el contexto, el nivel de madurez y las características de cada mercado, lo cual no podía ser definido sin la participación de los propios involucrados.
La bajada a la praxis
La aplicación práctica de Ambi.Dextra® evidenció su valor como herramienta de diagnóstico y marco de referencia. En una organización pública uruguaya permitió evaluar transformaciones complejas mediante mapas de calor comparativos en lapsos cortos, aportando insumos para hojas de ruta estratégicas. En el sector agropecuario, con participación de actores públicos, académicos y productivos, sirvió para identificar fortalezas y debilidades en las cinco dimensiones, y proyectar un horizonte a cinco años equilibrando rutina e innovación.
En síntesis, ha demostrado ser no solo un instrumento de medición, sino un marco flexible que articula prácticas para la excelencia operativa y la sostenibilidad organizacional. Asimismo, se identificó un nuevo desafío: el tipo y rol del liderazgo es determinante en el desarrollo de la ambidestreza.
El Liderazgo Ambidiestro
En un entorno marcado por la complejidad, la incertidumbre, la velocidad del cambio y la tensión permanente entre eficiencia e innovación, los estilos tradicionales de liderazgo —como el transaccional y ciertas versiones del transformacional— muestran signos de agotamiento. ¿Cómo liderar equipos, organizaciones y sectores de actividad sin quedar atrapados en un único paradigma de gestión?
En la literatura reciente, autores como Kassotaki (2022) señalan que el liderazgo ya no se entiende como una característica individual, sino como un fenómeno diádico, compartido, relacional y global, enmarcado en dinámicas sociales complejas (Avolio et al., 2009; Kassotaki, 2019a). En el caso específico del liderazgo ambidiestro, la investigación aún es incipiente: algunos estudios lo abordan en el nivel de CEO (Cao et al., 2010; Kiss et al., 2020), y se reclama la construcción de modelos integrados aplicables a distintos contextos organizacionales.
Nuestro enfoque recoge, entonces, como premisa central, que lo ambidiestro no es solo una habilidad individual, sino una práctica relacional y situada que se construye en interacción con el equipo, la cultura organizacional y el ecosistema.
De esta visión surge el Modelo de Liderazgo Ambidiestro (L1A2), definido como la capacidad de integrar y equilibrar dos lógicas organizacionales aparentemente opuestas:
- La explotación de lo establecido (procesos, estructuras, conocimientos consolidados).
- La exploración de lo emergente (nuevas ideas, enfoques, oportunidades).
Este modelo propone habitar creativamente la tensión entre conservación y cambio y, a diferencia de los enfoques tradicionales, integra polaridades complementarias, habilitando operar en registros diversos según lo demande el entorno.
Los ejes del modelo L1A2 y sus cuadrantes
Se organiza en torno a dos ejes:
- Núcleo Organizacional – Ecosistema Organizacional: articula la perspectiva relacional, de la mirada hacia adentro a la mirada hacia afuera de la organización.
- Rutina – Innovación: articula la perspectiva operativa, entre la habitualidad y la transformación.
Del cruce de estos ejes emergen cuatro cuadrantes que representan estilos de liderazgo posibles:
- Conducción Comunitaria: foco en el Núcleo y la Rutina. Prioriza cohesión interna, claridad de objetivos y eficiencia en los procesos actuales.
- Gestión Estratégica: foco en Ecosistema y Rutina. Orientada a resultados medibles y alineación con demandas externas.
- Construcción Innovadora: foco en Núcleo e Innovación. Promueve creatividad, aprendizaje y adaptación interna.
- Exploración Ecosistémica: foco en Ecosistema e Innovación. Impulsa resiliencia, construcción de redes y apertura a nuevos mercados.
El modelo no busca fijar a las personas en un cuadrante, sino habilitar el movimiento dinámico entre ellos, en función del contexto y de las demandas organizacionales.
La construcción social del liderazgo
El liderazgo ambidiestro no es algo que posee una persona, sino una práctica que se despliega en interacción con el equipo, la organización y el ecosistema. Esto implica que el pasaje de un cuadrante a otro no es una decisión unilateral del líder, sino un movimiento compartido que requiere condiciones habilitantes: estructuras, conversaciones, legitimidades y espacios que acompañen la transformación.
Ejemplo 1: Del orgullo técnico a la exploración ecosistémica
Los integrantes de una organización se destacaban por su profesionalismo, reflejado en la excelencia de soluciones que demostraban un gran dominio técnico. Sin embargo, esta fortaleza mostraba también su limitación: la organización no lograba responder con la rapidez necesaria frente a las demandas externas ni a los cambios en el entorno. La jerarquía superior, presionada por necesidades inmediatas, reclamaba mayor agilidad, generando una tensión incómoda entre el orgullo por la prolijidad interna y la exigencia de velocidad impuesta desde arriba.
En términos del modelo L1A2, la organización se ubicaba en el cuadrante de Conducción Comunitaria, con foco en el núcleo y en la rutina, mientras que la presión del entorno la empujaba hacia Gestión Estratégica, donde la rutina se combina con la orientación al ecosistema. La líder de esa organización comprendió que un salto directo entre ambos cuadrantes no sería viable: el cambio social requerido necesitaba un puente.
Ese puente se construyó transitando con el equipo humano hacia el cuadrante de Construcción Innovadora: se cocreó una visión compartida, se abrieron espacios de creatividad interna, se promovió la experimentación y se alentó a los equipos a encontrar formas distintas de alcanzar los resultados. El entusiasmo generado revitalizó a la organización y permitió que las nuevas prácticas se alinearan con las expectativas de la jerarquía superior y con las necesidades de los clientes.
Al cabo de un año, ese desplazamiento habilitó una nueva mirada: ya no solo se trataba de acelerar los procesos existentes, sino de anticipar futuras necesidades del mercado y de los usuarios. La organización comenzó así a explorar nuevos productos y servicios, dando el paso hacia Exploración Ecosistémica, el cuadrante donde la innovación se articula con la apertura al entorno.
Este caso muestra que el liderazgo ambidiestro no consiste en saltar mecánicamente de un estilo a otro, sino en orquestar transiciones estratégicas que movilicen a los actores, legitimen cambios y habiliten aprendizajes colectivos.
Ejemplo 2: De la exploración sin ancla a la gestión estratégica
Una empresa del sector turístico enfrentaba una coyuntura crítica: debido al tipo de cambio favorable para cruzar a la orilla vecina, gran parte de su clientela optaba por alternativas en el exterior, lo que generaba una elevada capacidad ociosa y ponía en riesgo la continuidad del negocio.
El CEO de la organización, consciente del desafío, desplegó múltiples iniciativas para evitar la quiebra. Exploró asociaciones con hoteles de otras zonas del país para ofrecer paquetes combinados, consideró reconvertir la empresa en una pensión o un coliving, e implementó diversas medidas de eficiencia energética y sostenibilidad. Al mismo tiempo, observaba con atención lo que ofrecían otros mercados e intentaba incorporar innovaciones que defendieran una porción del mercado local.
En términos del modelo L1A2, la organización se posicionaba en el cuadrante de Exploración Ecosistémica, impulsando innovación y apertura al entorno. Ese empuje traccionaba también hacia Construcción Innovadora, al involucrar al equipo en la búsqueda de soluciones. Sin embargo, la base operativa era frágil: los procesos rutinarios estaban poco definidos y no había una visión clara sobre la evolución del sector turístico ni sobre la duración de la crisis. El riesgo era que toda mejora innovadora se diluyera por falta de anclaje en la rutina y en la estrategia.
Para sostener el cambio, el CEO tendió un puente hacia el cuadrante de Gestión Estratégica. Se vinculó con la Cámara de Turismo, la comisión departamental y autoridades nacionales y locales, con el objetivo de dar foco a la innovación y alinear esfuerzos con las demandas reales del mercado. Una vez construida esa base de mayor certeza, la empresa comenzó a diseñar procesos de rutina más sólidos, a capacitar al personal en ellos y a alinear su modelo de gestión con las mejores prácticas del sector.
Este caso muestra cómo, en contextos de incertidumbre, la exploración sin dirección puede resultar tan riesgosa como la rutina rígida. El liderazgo ambidiestro consiste en equilibrar la apertura con el anclaje estratégico, generando condiciones para que la innovación no sea un esfuerzo disperso, sino un camino hacia la sostenibilidad.
Conclusiones: Liderazgo Ambidiestro en acción
El modelo de Liderazgo Ambidiestro trasciende la dimensión organizacional y, en el Cono Sur, se proyecta como catalizador de transformaciones en sectores productivos, educativos y públicos. La experiencia en Uruguay muestra que la ambidestreza no se logra solo con estructuras formales, sino con un liderazgo que integre perspectivas diversas, fomente confianza y equilibre eficiencia con exploración.
En la práctica, constituye un marco adaptable a distintos sectores y tamaños de organización, orientando decisiones estratégicas, evaluaciones de impacto y hojas de ruta a mediano y largo plazo.
En 2025 se dictó por primera vez el Programa de Liderazgo Ambidiestro (L1A2C), nivel 1 (Competente), con 60 horas certificables y el apoyo de Qualis Fidelis y la Asociación de Ingenieros del Uruguay. Participaron múltiples profesionales con roles de liderazgo o aspirantes. El programa, que cuenta también con niveles 2 (Proficiente) y 3 (Experto), volverá a abrirse al público en 2026 y está disponible también in-house.
El modelo y el programa inspiran un liderazgo que no se limita a gestionar lo establecido, sino que combina la excelencia en la gestión con la visión transformadora de la innovación, asegurando continuidad mientras abre caminos hacia nuevas posibilidades.
- Malcón, J. (2021). Prospectiva y ambidestreza: Capacidades para construir el futuro del sector eléctrico en el Uruguay.
Centro de Estudios Prospectivos, Universidad Nacional de Cuyo. Auspiciado por la Facultad de Ingeniería, Universidad de la República.
(ISBN 978-987-575-217-7). Disponible en:
https://cepcuyo.com/prospectiva-y-ambidestreza-capacidades-para-construir-el-futuro-en-el-sector-energetico-en-uruguay/
- Azevedo, V., & Malcón, J. (2025). Liderazgo ambidiestro y colaboración en red: estudio de caso de construcción de futuros organizacionales en el sector público uruguayo.
360: Revista De Ciencias De La Gestión, 10(10), 1-21. Disponible en:
https://doi.org/10.18800/360gestion.202510.001
