Mayo 2026
Un recorrido por reflexiones de Patrizia Cocca en torno al liderazgo en contextos complejos y diversos: el valor del propósito compartido, la confianza, la escucha y la construcción de vínculos como base de proyectos sostenibles.
Desde su experiencia liderando comunicación, eventos globales y alianzas estratégicas, Patrizia comparte una mirada en la que liderar implica habilitar espacios, conectar personas y tender puentes que hagan posible lo colectivo.
A partir de este enfoque, la conversación se despliega en una serie de preguntas que profundizan en su manera de entender y ejercer el liderazgo, y en los aprendizajes que fueron dando forma a una práctica más consciente, humana, basada en la honestidad y la confianza y orientada al impacto en la toma de decisiones basadas en evidencia.
- ¿Qué
lugar ocupan la intención y el propósito al construir una visión común, cuando las personas y los equipos provienen de lugares, culturas e idiomas diferentes?
La intención y el propósito son el punto de partida de todo. Sin ellos, lo demás es ruido.
Trabajo en el Banco Mundial desde hace más de 20 años. He tenido colegas provenientes de más de 100 nacionalidades diferentes, cada uno con su propia historia, contexto y forma de ver el mundo. Lo que he aprendido es que antes de hablar de estrategias o planes de trabajo, necesitamos crear un espacio donde todos puedan expresarse y comprender el «por qué» colectivo. ¿Por qué estamos aquí? ¿Qué mundo queremos construir juntos?
Cuando logramos articular un propósito compartido, las diferencias culturales dejan de ser obstáculos y se convierten en riqueza. El idioma puede ser distinto, pero el compromiso se siente igual en cualquier lengua.
La intención compartida funciona como una brújula. No elimina la complejidad, pero nos da un norte cuando las cosas se ponen difíciles. Y se ponen difíciles. Cuando hay malentendidos, cuando los tiempos no coinciden, cuando las expectativas chocan… volver al propósito original nos permite recalibrar sin perdernos.
No se trata de borrar las diferencias. Se trata de encontrar ese hilo común que nos conecta y, desde ahí, construir algo más grande que la suma de nuestras partes.
- ¿Qué significa para ti liderar en contextos diversos y complejos, donde lo más desafiante suele ser la coordinación, las tensiones culturales, los recursos, las emociones y los tiempos?
Significa, ante todo, escuchar más de lo que hablo.
Liderar en la complejidad no es tener todas las respuestas: es hacer las preguntas correctas y crear las condiciones para que otros puedan contribuir con las suyas. He aprendido que la coordinación efectiva no se logra imponiendo una única forma de hacer las cosas. Se logra siendo lo suficientemente flexible para adaptar tu enfoque sin perder tu esencia.
Las tensiones culturales son inevitables. Pero también son oportunidades de aprendizaje si las abordamos con curiosidad genuina en lugar de frustración. Lo que funciona en un contexto puede fracasar completamente en otro. He visto proyectos técnicamente perfectos colapsar porque no consideraron las dinámicas humanas. Y he visto iniciativas modestas generar transformaciones profundas porque se tomaron el tiempo de entender a las personas.
Respecto a las emociones y los tiempos: creo que subestimamos cuánto impactan en nuestro trabajo. Un equipo agotado no puede innovar. Un líder que no reconoce sus propias limitaciones termina contagiando ansiedad en lugar de inspirar confianza.
Para mí, liderar en la complejidad significa aceptar que no puedo controlarlo todo, pero sí puedo elegir cómo respondo. Y es eso lo que marca la diferencia.
- Más allá de los objetivos institucionales, ¿cómo lograr que las alianzas sean verdaderamente transformadoras?
Las alianzas transformadoras se construyen sobre relaciones, no sobre memorandos de entendimiento.
He visto muchas alianzas que lucen impecables en el papel pero que nunca generan nada significativo. Y he visto colaboraciones informales entre personas que confían genuinamente unas en otras producir cambios extraordinarios.
La diferencia está en la calidad de la conexión humana.
Para que una alianza sea transformadora, todos los involucrados deben sentir que tienen voz real en el proceso. Cuando las personas sienten que son co-creadoras, no meras ejecutoras, se comprometen de otra manera.
También es fundamental que el intercambio sea bidireccional. Si una parte siempre «da» y otra siempre «recibe», no hay alianza, hay dependencia. Las alianzas más poderosas que he presenciado son aquellas donde todos aprenden, donde el conocimiento fluye en múltiples direcciones, donde nadie tiene el monopolio de la sabiduría.
Y quizás lo más importante: las alianzas transformadoras requieren tiempo. Tiempo para construir confianza, para superar malentendidos, para celebrar pequeños logros juntos. No hay atajos. Las relaciones profundas se pueden empujar en un taller de team building pero se cultivan solamente con paciencia y consistencia.
- ¿Cuáles son las claves para que las organizaciones generen impacto sostenible y humano al mismo tiempo?
Esta pregunta me encanta porque asume, correctamente, que hay una tensión real entre ambos conceptos. Y la hay.
Lo sostenible nos pide paciencia, sistemas, estructuras que perduren, eficiencia, escala. Lo humano nos pide presencia, escucha, flexibilidad, atención al contexto particular. A veces, urgencia porque las personas sufren ahora, no en diez años cuando el sistema esté listo.
He visto esta tensión manifestarse de muchas formas: la presión por estandarizar procesos versus la necesidad de adaptar todo al contexto local. La inversión en fortalecer instituciones versus responder a crisis inmediatas. Medir lo que es fácil de cuantificar versus capturar cambios profundos que son difíciles de expresar en números pero profundamente significativos.
Y sí, se puede tener uno sin el otro. Ahí está el problema.
Sostenible sin humano produce organizaciones que se perpetúan a sí mismas, burocracias eficientes que perdieron de vista para qué existen. Estructuras técnicamente impecables que nadie valora porque no conectan con necesidades reales.
Humano sin sostenible produce proyectos hermosos que mueren cuando se acaba el financiamiento o cuando la persona carismática se va. Impacto profundo en unas pocas vidas que no logra trascender.
La clave está en no verlos como polos opuestos sino como una danza constante donde ninguno puede sacrificar al otro. Involucrar a las personas desde el diseño. Construir relaciones, no solo proyectos. Y aceptar que a veces no siempre se puede hacer todo y hay que elegir. La honestidad sobre estas tensiones, en lugar de pretender que no existen, nos hace más efectivos.
- Los grandes proyectos y eventos suelen implicar largas e intensas jornadas. ¿Cómo se cuida el bienestar emocional del equipo y el propio en medio de un ritmo tan exigente?
Esta pregunta toca algo muy real que no se habla lo suficiente.
He coordinado eventos internacionales con miles de participantes. Sé lo que es no dormir bien durante semanas, sentir que siempre hay algo más que debería estar haciendo, ver a mi equipo al borde del agotamiento.
Lo primero es reconocer abiertamente que el ritmo es exigente. No fingir que todo está bien. Crear un ambiente donde las personas puedan decir «estoy abrumada» sin temor a ser juzgadas o percibidas como débiles.
Lo segundo es celebrar los pequeños logros durante el camino, no solo al final. Esos momentos de reconocimiento y gratitud sostienen la energía colectiva cuando el cansancio aprieta.
Lo tercero es ser genuinamente flexible. Si alguien necesita una tarde libre después de una semana brutal, apoyarlo sin culpa. La productividad sostenible viene del cuidado mutuo, no de exprimir cada gota de energía hasta que la gente colapsa.
Respecto al cuidado propio, yo necesito pausas. Necesito momentos para respirar, para desconectar, para recordar por qué hago lo que hago. Cuando me reconecto con el propósito de mi trabajo, con el sentido de estar contribuyendo a algo que importa, encuentro energía que no sabía que tenía. Pero también he aprendido a reconocer mis límites. No soy útil para nadie si estoy exhausta. Cuidarme no es egoísmo, es responsabilidad.
- Desde tu vasta experiencia, ¿considers que la mirada femenina y la equidad aportan una perspectiva distintiva al liderar eventos internacionales?
Sí, aunque prefiero hablar de lo que he observado más que hacer generalizaciones.
En mi experiencia, las mujeres en posiciones de liderazgo tendemos a priorizar la escucha activa y la construcción de espacios donde todas las voces puedan ser escuchadas. Quizás porque muchas de nosotras hemos experimentado lo que se siente ser ignorada o interrumpida, somos más conscientes de crear las condiciones para que otros puedan contribuir.
Cuando facilito un panel o lidero un equipo, mi objetivo no es ser la voz dominante. Es crear las condiciones para que las ideas fluyan, para que las personas más calladas también tengan espacio, para que el resultado final sea más rico porque integra múltiples perspectivas.
La equidad también nos obliga a cuestionar normas establecidas. ¿Por qué siempre estructuramos las reuniones de cierta manera? ¿Quién queda fuera cuando asumimos que todos pueden participar en horarios determinados? ¿Qué voces no estamos escuchando? Estas preguntas nos ayudan a diseñar espacios más accesibles.
Dicho esto, no creo que estas cualidades sean exclusivamente femeninas. He conocido hombres con enorme capacidad de escucha y mujeres con estilos muy jerárquicos. Lo que sí creo es que todo tipo de diversidad en el liderazgo enriquece las decisiones y los resultados. Cuando todos piensan igual, nadie piensa mucho.
- Se suele decir que un líder no nace, sino que se hace. ¿Coincides con esa afirmación? ¿Qué estilo de liderazgo es el más apropiado cuando se promueven cambios?
Coincido completamente. El liderazgo es una práctica, no un título ni un talento innato.
No empecé mi carrera pensando «voy a ser líder». Empecé siendo curiosa, apasionada por entender cómo las historias y la comunicación pueden generar cambios. El liderazgo surgió de esas pasiones y del trabajo constante de escuchar, aprender, equivocarme y crecer.
En su libro Questions of Character, Joseph Badaracco propone que el liderazgo se forja a través de preguntas fundamentales: ¿Tengo un buen sueño? ¿Estoy lista para asumir responsabilidad? ¿Realmente me importa? Mientras muchos compiten por llegar primero a la línea de meta, las verdaderas preguntas de carácter se enfocan en la línea de partida—en quiénes somos antes de actuar. Y para los líderes la reflexión activa, en medio de la acción, es lo que va moldeando el carácter.
Badaracco también advierte sobre el solipsismo, esa convicción de que nuestra propia perspectiva es la única realidad, que seduce especialmente a los líderes exitosos. Por eso necesitamos rodearnos de voces que nos desafíen, personas que nos digan aun lo que no queremos escuchar.
Cuando se trata de promover cambios, creo en un «liderazgo facilitador»: no el líder que tiene todas las respuestas, sino el que hace las preguntas correctas y crea las condiciones para que otros brillen.
El estilo más apropiado también depende del contexto. La sabiduría de un buen lider está en leer el contexto y adaptar el estilo. Lo que no cambia, independientemente del contexto es pero la autenticidad. Las personas detectan cuando alguien está actuando un papel. El liderazgo que transforma es el que viene de un lugar genuino.
- ¿Cómo imaginás el liderazgo global en los próximos años?
Imagino, y espero, un liderazgo más distribuido, más horizontal, más genuinamente colaborativo.
Los desafíos que enfrentamos, climáticos, sociales, tecnológicos, son demasiado complejos para que una sola persona o institución los resuelva. Necesitamos liderazgos que sepan tejer redes, facilitar conversaciones difíciles, integrar perspectivas diversas.
También creo que el futuro del liderazgo debe valorar más el conocimiento local. En el contexto del desarrollo internacional esto se ha reconocido desde hace mucho tiempo: las mejores soluciones suelen emerger de quienes viven los problemas de cerca.
Este momento histórico, con la polarización, la erosión de confianza en las instituciones, la tentación de liderazgos autoritarios que prometen soluciones simples ante problemas complejos, es muy aterrador. Pero mantengo la esperanza viva. Últimamente ensayo de contribuir al debate sobre el buen liderazgo y gracias a esto, he conocido mucha gente, mucho más preparada que yo en el tema, que está activamente trabajando para que tengamos unos líderes mejores en el futuro.
Líderes que sean constructores de puentes y capaces de facilitar conversaciones difíciles entre partes que ven el mundo muy diferente, y lo suficientemente humildes para admitir cuando no tienen las respuestas.
- ¿Qué valores y capacidades humanas serán fundamentales para crear proyectos de alto impacto humano, cooperativo y sostenible?
Confianza: Es el fundamento de todo. Sin confianza, ninguna colaboración puede ser genuina ni sostenible. Y la confianza no es algo que simplemente sucede—se construye intencionalmente, con acciones consistentes y con transparencia sobre nuestras intenciones, métodos y limitaciones.
Empatía: La capacidad de ponerse en los zapatos del otro, de entender que detrás de cada dato, cada decisión, cada resistencia, hay personas con historias, miedos y esperanzas. Requiere humildad—reconocer nuestros propios sesgos, admitir cuando nos equivocamos, estar dispuestos a aprender de cualquier persona.
Curiosidad: Hacer preguntas genuinas. Querer entender perspectivas diferentes. No asumir que ya sabemos todas las respuestas. La curiosidad nos mantiene aprendiendo, nos protege de la arrogancia, y nos da la flexibilidad para ajustar el rumbo cuando el mundo cambia—porque los proyectos rígidos fracasan.
Coraje: A veces hacer lo correcto no es popular. Se necesita coraje para sostener conversaciones incómodas, para desafiar el status quo, para defender lo que creemos que es justo incluso cuando hay presión en contra.
Ninguno de estos valores es nuevo. Lo que quizás sea nuevo es la urgencia de cultivarlos intencionalmente, de priorizarlos tanto como priorizamos las habilidades técnicas.
- Desde la mirada de GEI, ¿qué valor tiene el conocimiento y el liderazgo producidos localmente en los diversos países para la toma de decisiones en los propios países? ¿Cuánto aporta el sur global al conocimiento mundial que también influye en la toma de decisiones que no necesariamente sean del sur global?
Esta pregunta me apasiona porque toca algo que he visto una y otra vez en mi trabajo.
Durante demasiado tiempo, el mundo del desarrollo operó bajo el supuesto de que el conocimiento fluye en una sola dirección: del norte al sur, de los «expertos» a los «beneficiarios». Esa mentalidad no solo es condescendiente—es fundamentalmente incorrecta.
Nadie entiende mejor los matices de un contexto que quienes viven en él. Las dinámicas culturales, las realidades políticas, los recursos disponibles, las aspiraciones de una comunidad… ese conocimiento no se puede importar. Cuando ignoramos la sabiduría local, creamos soluciones que lucen bien en el papel pero fracasan en la realidad.
Pero la contribución del sur global va mucho más allá de «conocer su propio contexto». Algunas de las innovaciones más interesantes provienen de países que tradicionalmente fueron vistos sólo como «receptores» de conocimiento.
Lidero comunicación y gestión del conocimiento desde hace más de 20 años y he aprendido que mi rol no es «transferir» información pero es crear puentes. Conectar personas que pueden aprender unas de otras. Elevar voces que tienen mucho que aportar pero que históricamente no tuvieron las plataformas para hacerlo.
- Desde tu rol de líder del Grupo de Comunicación y Gestión del Conocimiento de la Global Evaluation Initiative, ¿por qué consideras que la confianza es un componente crítico para la toma de decisiones sustentadas en evidencia?
La confianza es el puente entre la información y la acción.
Podés tener los datos más completos, el análisis más sofisticado, la presentación más clara—pero si quien debe tomar la decisión no confía en la fuente, en el proceso o en los resultados, esa información no se va a usar. Así de simple.
He visto esto una y otra vez. Informes técnicamente impecables que terminan en un cajón porque hubo algo en el proceso que generó desconfianza. Y he visto datos imperfectos pero bien comunicados que generaron cambios reales porque las personas involucradas confiaban en quienes los presentaban.
Vivimos en una época donde la confianza está en crisis. La desinformación se propaga más rápido que los hechos verificados. Las instituciones son cuestionadas. Los «expertos» son mirados con sospecha. En ese contexto, quienes trabajamos con información y conocimiento tenemos una responsabilidad enorme.
No alcanza con ser rigurosos—aunque eso es fundamental. También necesitamos ser transparentes sobre cómo llegamos a nuestras conclusiones, honestos sobre nuestras limitaciones, accesibles en nuestra forma de comunicar. Necesitamos construir relaciones de largo plazo, no solo aparecer cuando tenemos algo que «entregar».
La confianza no se puede fabricar con técnicas de comunicación. Se construye con acciones consistentes: cumplir compromisos, escuchar genuinamente, admitir cuando no sabemos algo, mostrar que nos importan las personas tanto como nos importan los datos.
- ¿Qué estrategias sugieres para lograr esa credibilidad?
A lo largo de los años desarrollé un marco que me ayuda a pensar en esto. Lo llamo VERITAS, la palabra latina para verdad, y tiene siete componentes:
Voces: Elegir los mensajeros adecuados. Diferentes audiencias confían en diferentes voces. A veces no importa solo qué decís, sino quién lo dice.
Ética: Reconocer y abordar los sesgos. Ser honesta sobre las limitaciones, los posibles conflictos de interés. Paradójicamente, admitir lo que no sabés construye más confianza que pretender saberlo todo.
Relaciones: Invertir en conexiones de largo plazo. La credibilidad no se construye de la noche a la mañana. Requiere presencia constante, escucha genuina, demostrar con acciones que valorás a tus interlocutores.
Integridad: Mantener el compromiso con la verdad, incluso cuando es incómoda. No ajustar el mensaje según lo que la audiencia quiere escuchar. La integridad es el corazón de la confianza.
Transparencia: Mostrar tu proceso. Explicar cómo llegaste a tus conclusiones. Permitir que otros puedan seguir tu razonamiento y, si es necesario, cuestionarlo.
Accesibilidad: Comunicar de manera comprensible. Usar lenguaje claro, historias concretas, ejemplos que conecten emocionalmente. La información que no se entiende no se usa.
Stakeholders: Involucrar a las partes interesadas desde el principio, no solo al final. Cuando las personas sienten que fueron parte del proceso, confían más en los resultados.
Más allá de este marco, agregaría algo fundamental: la credibilidad se construye lentamente y se puede destruir rápidamente. Cada interacción es una oportunidad para fortalecerla o erosionarla. No hay atajos.
